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應收賬款如何外包

 朗訊科技(Lucent Technologies)旗下的歐洲/中東/非洲分公司(EMEA)營業額達15億歐元。幾年前,該分公司決定把處理應收賬款的這部分業務外包,同時要求這一做法不能給客戶造成任何不便。雷諾蒂(Len Rinaldi)是該分公司常駐倫敦的首席財務官(CFO)兼財務副總裁,他把這項外包業務的難度比作在飛行途中給一架大型噴氣式飛機更換引擎。

  雖然應收賬款業務的外包程序相當復雜,但那些參與其中的客戶卻充分感受到了它的好處:在外包協議執行滿一年時,該公司的客戶滿意度指數飆升近30%。雷諾蒂也非常滿意,其中部分原因是因為這項業務的外包增加了公司的營運資本。該公司的應收賬款流動率從55%提升到92%,此外,準時收款的發票數量是以前的三倍多。

  和朗訊一樣,越來越多的企業都通過第三方服務商來提高應收賬款處理能力,同時改善現金狀況。它們正在逐步地外包所有的應收賬款處理業務:訂單管理、信用(審批)、發票處理、收款、現金處理業務等,有時還會提供報告和分析。這一全套的應收賬款處理業務稱為訂單-現金流程(order-to-cash)。

  訂單-現金流程和其他財會業務的外包協議不同,它不僅僅是成本的控制。它還能夠使營運資本大量增加,而這將有助于企業改善權益-負債比率,減少外部融資,并提高信用評級。

  要想得到以上種種好處,財務總監就必須對訂單-現金周轉期的復雜性有充分的了解和把握。這種復雜性體現在它須要涉及企業內多個運營部門,此外,所涉及的部門還會因為企業的不同而存在巨大差異。與此同時,它們還必須非常關注客戶滿意度指標,因為許多應收賬款業務將直接接觸客戶并影響企業的營業收入。

  訂單-現金流程從客戶信用審核開始,到收到客戶付款結束,然后把數據輸入企業的會計系統再做進一步的調整。在IBM業務咨詢服務事業部,負責全球財務和行政管理解決方案的副總裁舒爾曼(Don Schulman)把這一業務流程分為兩大部分:訂單-發票(在某些行業中也叫營收會計)業務流程,和發票-現金業務流程。

  “總的來說,訂單-現金流程中的項目占了財會成本中很大一部分,"舒爾曼指出,"有時能達到50%。”

  這一流程能夠為公司提供大量的績效數據。“這些業務流程像晴雨表一樣反映出企業的健康狀況,”外包業務服務商Equitant的董事長兼首席執行官蘭德(A. Barry Rand)如是說,“在這個業務流程里,你會得到一個評估結果,其中包括:企業中的流程好不好?客戶喜不喜歡你的企業?企業有沒有獲得最佳的財務表現?”

  好處不僅僅是節約開支

  首席財務官們經常要面對鋪天蓋地而來的外包建議書,而其中大部分都建議通過裁員來降低成本。但支持將訂單-現金流程外包的人認為,外包對應收賬款業務的改進并不局限于提高效率。舒爾曼認為,“它不僅節省了每筆交易的成本,還加快了營運資本的周轉。”

  那些有著非常復雜的或交易數額巨大的訂單-現金流程的企業-例如,包裝消費品(CPG)的生產企業、公用事業企業、石油和燃氣企業等,顯然可以從應收賬款業務的外包中立刻得到好處。不過,公司財務方面的專家認為,大多數企業的訂單-現金流程都存在很大的改進空間。改進的方法可以是更好的標桿管理、更大范圍的標準化,以及部門間更有效的流程銜接。

  雷諾蒂認為,對EMEA而言,將涉及公司近40個事業部的發票-現金業務流程外包的主要原因在于,服務商Equitant有能力對其進行標準化管理。他還提到,除了營運資本方面得到了改善,朗訊還因為減少了分配去處理應收賬款業務的人手而提高了成本效益。

  馬拉松石油公司(Marathon Oil Corp.)和IBM業務咨詢服務事業部簽訂了一份長達7年、金額達數百萬美元的財會業務外包合同,由該事業部處理馬拉松石油公司與許多位于休斯頓的能源巨頭之間的訂單-現金處理流程。這項交易帶來許多好處,并且更加豐富了阿德金斯(Albert Adkins)所說的“不只是簡單的節流”這句話的內涵。阿德金斯是馬拉松石油公司負責會計和成本控制的副總裁。他認為,IBM業務咨詢服務事業部了解財務方面的最佳實踐知識,且具有全球性運作的經驗,它將能夠給該公司的財會業務提供極大支持。

  盡管相對其他的業務流程外包合約而言,訂單-現金流程的外包能給企業帶來更多好處,但是,它也把更大的風險帶進企業的關鍵領域:客戶服務。“這類的外包業務是很特別的,因為它涉及客戶服務最主要的部分,”舒爾曼認為,“它并不是要求一家公司為你處理總分類賬。這是一種全新的嘗試,就像給餐桌添加一道新口味的菜肴,但是這道佳肴是需要你去精心調理的。”

  實踐者將越來越多

  雷諾蒂認為,朗訊科技面臨的最大挑戰是確??突Ц芯醪壞秸庵指謀?。“公司每天照??穌說?,”他說,“我們每天照常收現金,照常和客戶保持交流。與此同時,我們花了相當多的精力來使客戶感覺不到我們的變化。在他們看來,賬單地址不變,聯系方式不變,連他們獲取賬單信息和數據的方式也不變。”

  “我可以自豪地說,這當中沒有發生任何會對企業造成重大影響的破壞性事件。”雷諾蒂補充道。

  據外包業務咨詢公司EquaTerra的高級顧問西弗里(Dean Sivley)介紹,盡管把應收賬款業務外包出去能帶來諸多好處,但是在訂單-現金流程的外包市場中,主要客戶仍然是原來的那些先行者。他指出,“許多首席財務官的慣性思維使得他們意識不到把這類業務外包出去所能帶來的好處。”

  但是哈維(John Halvey)則認為這種情況很快就會改變,他是一家跨國律師事務所的合伙人。他曾經是包括德意志銀行(Deutsche Bank)、通用汽車(GM)和杜邦公司(DuPont)在內的幾家大型國際企業的法律顧問,專門處理企業流程外包方面的事務。

  “很多財會部門的人都認為這類業務外包所帶來的風險要高于其他如IT或人事類業務的外包,”哈維指出,“在大多數企業里,財會部門對于是否采用業務外包這種模式的態度比其他部門要更審慎一些。不過,在往后的3到5年里,絕大多數的財會業務都會被外包出去,對于這點我毫不懷疑。”

  比西阿奇(Stephen Biciocchi)是IT咨詢和業務外包公司Computer Sciences Corp.的一位總監,他所管理的部門負責為美國消費品行業提供服務。比西阿奇指出,在其客戶所在的行業中,訂單-現金流程外包是最受關注的兩項可能付諸實施的業務之一(無線射頻識別技術是另外一項)。“我們發現這項業務有著極大的市場需求,”他說。消除部門間的摩擦

  首席財務官們認為,在提出把訂單-現金流程進行外包時,必須清楚了解其中將可能涉及的來自企業內部的一些困難。要初步了解一個企業的訂單-現金流程優劣并不容易,因為該流程所包含的業務通常要涉及幾個不同的部門。

  “麻煩的是相當一部分訂單-現金流程是不受首席財務官控制的,”某咨詢公司負責企業流程外包業務的副總裁弗萊徹(William Frech)說,“一部分訂單-現金流程可能設在市場部。在公用事業行業中,整個營收管理都在客戶支持部,而這個部門并不是向首席財務官直接匯報的。首席財務官所面臨的最大挑戰來自于企業內部。”

  蘭德也同意這個觀點。“一直以來,訂單-現金流程中大部分接單的業務都在銷售部,”他解釋,“財務部負責應收賬款部分。營運部門和生產部門則負責其中的供應鏈整合這一部分。這種部門條塊分割的做法常常成為引發訂單-現金流程問題的根本原因。”

  在很多企業里,不同的業務部門和地區分公司會制定出自己的一套應收賬款業務流程和系統。例如,弗萊徹的公司有一個客戶是一家公用事業企業,該企業曾經因為擔心用戶出現無力付款的情況而要求他們先交預付款,而且還無限期地控制著這筆數額巨大的存款。但是現在已經不允許這么做了,因此該公司必須把這些錢退還給用戶。但是負責訂單-現金流程的部門設備不足,無法完成這個繁重的退款任務,于是公司決定把這個工作交給處理應付賬款的部門來做,把每一筆退款都當成是供應商開出的發票來處理。

  只有當發票和收據不符的時候,訂單-現金流程環節中的問題才會暴露出來。在這個時候,要妥善處理這一問題就意味著必須想出一個辦法使發票、訂單和收據三項相符。“負責應收賬款業務的員工能夠發現問題,卻無法單獨解決這些問題,”某咨詢公司的負責人漢德索特(Rick Hendershot)指出,負責應收賬款業務的員工應該和生產部、銷售部,以及客戶服務部進行協商,才能妥善解決這些問題。

  “這個問題可以根據量化信息或定性信息來解決,”漢德索特說,“不管什么時候,只要用的是定性的信息作為依據,就總有人得做出讓步。”但是他也指出,“在大多數情況下,當問題出現的時候,所有人的手上都沒有對自己有利的事實證據。”

  企業里面各個部門對這些問題該由誰負責是分得非常清楚的,因此在處理的時候就須要格外小心。在EMEA公司把應收賬款業務外包出去之前,該公司的銷售部會為客戶處理許多售后服務問題和提供服務咨詢。當這項業務被外包出去后,銷售團隊對這一舉措表示擔心,認為可能會影響他們和客戶的關系,而這種擔心并不令人覺得意外。

  “這就是為什么我們要分階段進行外包,”雷諾蒂說,“我們先從大客戶著手,向我們的銷售團隊證明這一決定的可操作性。在大客戶那里取得的成功經驗就能使大家形成共識。然后我們就可以對銷售團隊的同事說,‘我們可以放心大膽地把這項業務外包出去。我們將按照端對端的方式對其進行管理,你們根本沒必要擔心。’”

  做好技術層面的整合

  除了企業內部可能出現的一些阻礙,在雷諾蒂的應收賬款業務外包計劃中,技術是他最擔心的問題。EMEA正在把原有的17個不同的企業資源計劃系統(ERP)整合成一個系統。在整個程序完成以前,許多事業部仍然要在原來的系統環境下運作。

  “這就須要進行覆蓋,”雷諾蒂說,“Equitant通過在系統平臺上設置工具而整合了每個系統,這樣我們就能在同一時間看到所有系統中的數據庫。”

  那些外包服務商堅持認為,他們的技術與客戶系統的整合過程并不像想象中那么困難。朗訊科技的經驗表明,這類整合的成敗比較倚重于外包服務商能否提供暢順的網絡連接,而對客戶的軟件設施的要求反而不是很高。

  “技術上的銜接并不困難,”IBM業務咨詢服務事業部的斯考曼說,“只要有合適的軟件和環境,很容易就能夠讓它從原來的系統中抽離出來。”但是,他強調企業必須確保外包服務商的應用程序是非常適用于該項任務的。也就是說,從客戶的軟件系統里取出應收賬款資料,進行處理,再把處理后的資料輸送回去,這一系列的步驟,系統都必須做到一氣呵成,天衣無縫。

  韋斯(Juergen Weiss)也同意這一觀點。他是SAP公司負責ERP解決方案管理的總監,該公司提供的軟件可以使一系列的應收賬款業務自動化。他認為,作為外包服務商,具備為客戶的技術資產提供強大界面支持的能力是至關重要的。他還強調,“這些程序都非常重要,因為他們記錄著哪一筆錢流入了企業。”韋斯還透露,SAP的那些正在為訂單-現金流程尋求改進方法的歐洲客戶通?;嵯炔扇」蠶矸窠峁梗╯hared service structure)的方法。

  把訂單-現金流程交由第三方服務商處理,比起人力資源或IT業務的外包,難度更大一些。但它可能帶來更豐厚的回報。財會業務外包的增長曲線仍然處于早期階段,而訂單-現金流程的外包將使這個增長勢頭如虎添翼。

  “現在人們越來越認可財會業務的外包,”一位負責業務流程外包的法律顧問認為,“這是最近才發生的變化,兩三年前,他們可不是這么看的。”

  原文經許可摘自Eric Krell發表在Business Finance雜志2004年9月號上的Cashing In on Order-to-Cash Outsourcing一文。Penton Media, Inc.登記版權。陳桂華譯。 Eric Krell是Business Finance雜志的特約編輯。