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發揮財務的戰略價值

當微軟最終確定其新的長期戰略方案之后,會議室中所有的目光即刻轉向了公司副總裁兼CFO約翰·康納斯(John Connors,現已離職)。他將為此次戰略性調整提供重要支持??的傷茍圓莆裰澳蘢雋撕艽蟾畝?,以便緊密配合該新戰略中的四項核心目標:向股東更好地闡明微軟今后的發展方向;把公司分成七個事業部來改善決策速度與質量;加強資源分配;促進幾個市場的業務增長。

       “我們的首要決策之一,就是增加事業部高級財務管理人員的數量。”康納斯如是介紹。他為七個新的事業部各配備一位CFO。“一直以來,由于那些地區事業部都自行獨立核算,因此我們擁有非常強大的公司財務與事業部財務職能。”但他指出,公司面向顧客的部門需要更高層次的財務專家。

       "事業部CFO的任命使我們能夠在多個市場第一線迅速執行任務,而在以往很難達到這種速度。"康納斯說。此外,財務結構重組使得從財務角度更為深入地了解各種業務成為可能,同時可以為公司引進更多的高層財務人才。

       微軟公司并不是唯一一家采取該方案的公司。專注于提高共享服務的效率、同時增強預測計劃能力以便改善經營決策的戰略,越來越多地在公司財務中得到運用,埃森哲全球管理合伙人薩克利夫(Michael Sutcliff)如是說。

       那些建議世界頂級公司以最好方式提高財務職能績效的人士堅持認為,微軟式的轉型不僅僅是從分權走向集權。"更為重大的問題是:財務如何使你的公司價值最大化?"最佳實踐研究機構Hackett集團首席研究官羅斯(Richard Roth)解釋說。

三種途徑實現價值最大化

就一些公司而言,要取得財務部門價值最大化,必須實現企業集權化、標準化與自動化管理,即采取從財務職能角度壓縮成本的傳統方法。而對另一些公司來說,如果公司致力于增強預測、分析與計劃能力,則可實現財務職能增值。其他公司需要加強財務職能方面的能力以便管理財務風險、運營風險、顧客與商譽風險。在重組其財務隊伍的時候,領先的公司通常將這三者結合起來。

       在過去的十幾年里,大部分公司極大地降低了財務部門的相關成本。對于在Hackett集團標桿數據庫中處于中間位置的公司來說,其財務職能成本在收入中所占百分比在1992年與2004年間下降了44個百分點。Hackett數據庫表明,處于中間位置的公司目前的財務職能成本占收入的1.08%。然而在過去兩年里,一般公司在削減凈成本方面收效甚微。對于許多企業來說,采取提高效率的方法轉變財務職能所獲得的收益已呈下降趨勢。

       "我認為財務增值的方式在過去十年里已經發生根本性的變化。"羅斯稱,"財務總監們需要往回退一點,重新評估各個不同的增值方法。"

       如果他們照做,那么他們很可能發現,成為一名真正意義上的企業助手的最佳途徑由決策支持、分析、規劃與業績管理四部分構成。財務職能必須在公司的關鍵環節發揮作用,幫助公司提高當前與今后的公司價值。

       為了提高當前價值,財務部門必須識別與避免可能傷害公司的意外事件,以及盡可能精確地、有效率地處理交易。為了增加公司今后的價值,薩克利夫說,財務職能必須在無形價值方面勝出,如預算與預測、情境規劃、分析公司資本結構以確定投資回報狀況。

       薩克利夫強調,股東正向財務總監傳達一條明確的信息:"告訴我你有一個好的投資決策流程,以及更好的管理投資項目的流程,項目正按照你的預期獲得投資收益。說服我你正在以一種公允的方式長期平衡損益表與資產負債表之間的影響,讓我作為投資者能以最小的風險獲得最大的經濟價值。向我展示你能幫助那些面向顧客、拓寬市場領域的業務部管理層為促進今后業務發展做出更好的財務決策。"

在財務部門實施變革

處于領先地位的公司正在用不同方式重新劃分財務職責以便增加不同部門的價值。一些CFO稱這些舉措的動因是"燃燒的平臺"。驅使微軟增設事業部CFO一職的燃燒平臺是公司增長。該公司業務在1998年至2002年之間實現了多元化的發展。公司在1998年僅生產桌面操作系統,以及一些服務器操作系統,到2002年,它已經是企業應用系統、商業服務、游戲及互聯網接入市場的主要競爭者。提高業務增長領域的財務管理與分析能力,有助于微軟公司管理各個業務領域產生的變化。

       Keane公司也經歷了類似的發展曲線,它最初只是一個資產為5,000萬美元的咨詢公司,十年之后,成為業務與IT領域的外包商,營收達到近10億美元,業務遍及北美、歐洲及亞洲。但是在業務發展過程中,Keane選擇了另一種方法來重組其財務職能。

       在急劇轉型中期,Keane聘用約翰·萊希(John Leahy)為公司高級副總裁兼CFO。曾任百事公司全球CFO的萊希上任伊始就面臨著一個明確的任務:提高Keane的財務職能,使之可與全國數一數二的公司相媲美。萊希不是重新調整公司內部的財務總監崗位,而是大力重組財務流程以及引進高層財務專業人士增強公司規劃能力,從而完成了這項使命。

       萊希上任之初,Keane每個月需要花兩周時間關賬,后來月結時間被縮短到不足五天。萊希與其財務團隊還安裝了一個一體化的規劃流程,將戰略規劃、年度規劃、定期預測及績效管理予以集成。幾家非常成功的公司都采用了這一一體化的規劃流程,Gartner公司認為該流程是一個卓越經營體系的范例。